Ibland får vi höra från olika organisationer att teamutveckling inte funkar hos dem eftersom medarbetarna ofta jobbar i flera team samtidigt. Istället satsar man ofta på självledarskap och avstår från att utveckla teamen. Detta baseras på tanken att om alla individer styr sig själva effektivt, behövs inte teamutveckling. Det är inte ovanligt att vi ingår i olika grupper samtidigt, som projektteam, ledningsgrupper eller kundteam. Men är självledarskap den bästa lösningen? Vad händer med kraften i att arbeta som ett team?
Jag har fått en hel del svar, och en hel del nya frågor, från en nyligen publicerad studie från University of Groningen, ledd av Joost van de Brake. Studien undersökte hur det påverkar oss att arbeta i flera team samtidigt – ett fenomen kallat multiple team membership (MTM). Den fokuserade på emotionell utmattning, personalomsättning och effektivitet hos medarbetare i en forskningsbaserad organisation där ett typiskt team hade 7.7 medlemmar och varade i drygt ett år. Studien visar att det finns både fördelar och nackdelar med att vara med i flera team. Det handlar inte bara om hur många team du är med i, utan också hur ofta du byter fokus mellan dem – något som kan leda till trötthet. Detta kan hanteras genom att ha ett kärnteam. Jag går igenom var och ett av fynden nedan.
Flera team-medlemskap är både positivt och negativt
Att tillhöra flera team samtidigt kan ha positiva effekter. Det ger oss möjlighet att lära oss nya saker, utbyta kunskaper och överföra erfarenheter från ett team till ett annat. Något som är associerat med ökad effektivitet och underlättande av kunskapsutbyte för organisationen. En studie från Tyskland med 145 tyska organisationer visade att multipla team-medlemskap kan öka produktiviteten hos både individer och organisationer. Men det finns också risker. Att ständigt behöva växla mellan olika roller och uppgifter kan leda till förhöjda stressnivåer, överbelastning på jobbet och försämrad prestation. Vi behöver alltså förstå de “om”, “men” och “hur” som avgör om multipla team-medlemskap blir gynnsamma.
Mer än bara antalet team
I många studier har multipla team-medlemskap enbart konceptualiserats som antalet team en medarbetare är med i. Men visst borde det ändå, som med så mycket annat, vara mer än bara kvantitet som räknas? Det tycker van de Brake med kollegor också. De föreslår två andra viktiga aspekter utöver antalet team-medlemskap: hur ofta vi byter uppmärksamhet mellan team, och i vilken utsträckning vi prioriterar ett team-medlemskap över andra team-medlemskap. Något de kallar för att ha ett kärnteam. Genom att åtskilja olika aspekter av fenomenet åt har de bättre lyckats fångas komplexiteten i att tillhöra flera team samtidigt och ger bättre förustätningar för att kunna avgränsa vad som leder till vad.
Frekventa fokusbyten mellan team gör oss trötta
Det är vanligt att det svämmar över av omställningar på jobbet. Ibland byter vi mellan olika projekt och olika team så ofta som var femtonde minut. Denna frekventa växling, enligt van de Brakes studie, är en stark faktor som bidrar till emotionell utmattning. Varje gång vi byter team behöver vi tid för att återanpassa oss, något som sällan ges tillräckligt med utrymme. Det kräver resurser att behöva “komma ikapp” med vad som hänt under vår frånvaro och för teamet att koordinera sig igen utifrån det nya nuläget. Studien visade också att medarbetare som ofta behöver växla mellan team är mer benägna att lämna organisationen.
Kärnteam som skyddsfaktor
Hur kan vi då dra nytta av fördelarna med multipla team-medlamskap och undvika dess negativa effekter? Svaret kan vara att utveckla och bibehålla ett kärnteam – ett team där individen spenderar majoriteten av sin tid. Kärnteamet fungerar som en skyddsfaktor och buffert mot stress och utmattning. Kärnteamet ger medarbetare en trygghet i att kunna återvända till en stabil arbetsmiljö där starka sociala band och förtroende byggs upp. I studien såg de att de positiva effekterna av att ha kärnteam ökar när arbetsrelationerna i kärnteamet är positiva. När kärnteamet samarbetar bättre, löser konflikter snabbare och är tryggare ihop så skyddas alltså individerna mot emotionell utmattning ytterligare. På så sätt fungerar kärnteamet som en plats för återhämtning och stabilitet, som gör det lättare att hantera parallella team-medlemskap.
Glöm inte teamet
Att satsa på självledarskap och att hjälpa individer att utveckla förmågan att styra sig själv är sannolikt hjälpsamt för de flesta organisationer. Men att stärka teamet, särskilt kärnteamet, kan vara avgörande för både individens och organisationens hållbarhet över tid. Genom att kombinera självledarskap med teamutveckling ökar chanserna att skapa en arbetsmiljö som både är effektiv och hållbar.
På Habitud erbjuder vi övningar för både självledarskap och teamutveckling. Oavsett om ni vill satsa på individuell utveckling, teamutveckling eller en kombination av båda, kan vi hjälpa er att skapa en mer harmonisk och produktiv arbetsplats.
