Han gjorde också mycket som går in under kategorin dålig chef och riktigt dålig teamspelare. Han parkerade på handikapplatsen, han skällde ut teamet bakom LISA, en av Apples första datorer, med orden ”Vi har för många B och C spelare här”. Teamet bakom en webbtjänst kallad MobileMe fick en liknande släng av sleven när Jobs sa: ”Ni borde hata varandra”.

Det kanske händer att du uttrycker dig i svepande termer om dig själv eller andra: ”Han är en bra chef”, ”Hon är så smart” eller ”jag lyssnar aktivt”. Men vad betyder det där egentligen? Om du bryter ner det vaga till beteendenivå, till något observerbart. Då blir det en konkret grund för beteendeförändring.

Ta lyssna som exempel. Hur ser vi egentligen skillnad på någon som lyssnar och någon som tänker på annat? Om vi ska definiera lyssnande mer specifikt kan vi bryta ner det till något observerbart. Sammanfattar samtalet, ställer en följdfråga, gör en referens till något du pratat om vid ett tidigare tillfälle är tre exempel på beteenden vi kan se. Var inkännande, visa empati och försöker förstå är tre exempel på beteenden som är öppna för tolkning.

Du behöver inte kritisera eller hylla en persons hela personlighet när du uttrycker dig i beteendetermer. Du behöver inte kritisera eller hylla allt Steve Jobs gjort om du är specifik.

Tankar är svåra att styra. De kan dyka upp automatiskt och när man minst anar det. Om du till exempel hör första delen av ett ordspråk, är det lätt att den andra delen dyker upp av sig själv. Vad händer när du läser ”Anfall är bästa … ”? Min misstanke är att ordet ”försvar” dök upp utan att du hann reagera.

Samma sak händer för dig med dina tankar om jobbet. De dyker upp automatiskt och när du minst anar det. När din partner nämner sin chef eller när ett TV-program går på om nedskärningar, vad som helst kan skapa associationer till dina grubblerier. Så fort de dyker upp är det lätt att vilja diskutera med tankarna. En fundering i stil med ”Jag hoppas personalen uppskattar min presentation” kan leda till en inre diskussion med argument och motargument som ”De har ju tyckt om de flesta tidigare presentationer” mot ”Fast de brukar vara väldigt kritiska och vill alltid diskutera allting”.

Ett tips är att låta bli att ta den inre diskussionen. Se om du kan observera diskussionen istället. Tankarna behöver inte ses som argument som måste besvaras eller problem som måste lösas. De kan ses som det de är: tankar. Du kan säga till dig själv ”Nu har jag många tankar om morgondagens presentation” och ta ett betraktande perspektiv på ditt inre liv.

Säkert finns det tankar du behöver ta på allvar och agera på, men inte hela tiden. Bestäm då hellre att du ska ta tag i det vid ett särskilt tillfälle. ”Jag har tankar om att jag inte är tillräckligt förberedd. Ska jag lyssna på dem eller är det bara oro? Jag ber en kollega ta en titt på mitt material i morgon så kan jag få lite feedback.”

Tankar är svåra att styra och kanske ska du låta bli att ens försöka kontrollera dem. Låt dem leva sitt liv, så kan du leva ditt. Dina tankar är inte sanningar. Det är fullt möjligt att hålla en presentation samtidigt som du har tanken att det kommer att gå åt helvete.

Denna text kommer från en frågespalt i tidningen Personal & Ledarskap. Du kan läsa alla spalter här. Vill du ställa en fråga? Mejla den till oskar (@) psykologifabriken.se, skriv i kommentarerna eller säg hej på Twitter.

Charlott Johansson, som arbetar med övergripande frågor på Folkuniversitetet i Malmö, säger så här om kursen:

“Jag märker att jag fortfarande använder mycket av det vi pratade om den där fina veckan på Fridhem. Jag har till exempel nyss haft utvecklingssamtal med flera medarbetare, och arbetade i förväg med att ta fram konkret, detaljerad positiv återkoppling, för att visa på de goda konsekvenser deras positiva egenskaper och beteenden har.”

Utbildningen följs med fördel upp av vårt träningsprogram i ledarskap som bland annat destinationschefer på Fritidsresor genomfört.

Kursen är väldigt uppskattad och snittbetyget 2012 var 4,7/5. Anmäl dig och läs mer här, det brukar bli fullt!

Det är lätt att börja undvika det som är gör ont. När vi var små fick vi lära oss att undvika alla faror, att inte hålla i vassa knivar eller ta på varma plattor. Men vad händer när vi försöker använda undvikande som teknik för att hantera smärtsamma tankar och känslor? Vi inleder en kamp vi inte kan vinna. Har du någonsin försökt springa ifrån ditt bultande hjärta eller försökt att låta bli att tänka på en besvärande tanke? Risken är att känslan och tanken slår tillbaka med ännu mer kraft ju mer vi försöker bli av med den.

Psykologiprofessor Frank Bond studerar förmågan att arbeta samtidigt som vi besväras av tankar och känslor. Han har funnit att vi presterar bättre, har bättre mental hälsa och att vi snabbare lär oss nytt på jobbet om vi har en stark förmåga att acceptera ovälkomna inre upplevelser.

Men vilka besvärligheter ska man stå ut med och vilka ska man förändra? Allt kokar ner till vem du vill vara. I en övning från acceptance and commitment training, teoribildningen som ligger till grund för Frank Bonds forskning, får man föreställa sig sin 100-årsdag. På detta kalas får man tänka sig vad viktiga personer i ens liv har att säga om en. Detta för att påminna om vad som är viktigt i det långa loppet.

Om du vill att en kollega säger “du var både en professionell chef och en omtänksam vän” på din fest kan det vara lättare att se att beteenden som “fråga hur en kollega upplevde att jag nekade semesteransökan” är mer i linje med vem du vill vara. Om du däremot vill höra ”Du var en professionell chef som aldrig blandade ihop det privata med ditt arbete” är det lättare att tänka att beteendet ”förklara för en kollega att du inte vill umgås privat med kollegor” är mer i linje med hur du vill leva ditt liv.

Ska du bli vän med en medarbetare? Det beror på vad vill du vara nöjd med när du ser tillbaka på ditt liv.

Denna text kommer från en frågespalt i tidningen Personal & Ledarskap. Du kan läsa alla spalter här. Vill du ställa en fråga? Mejla den till oskar (@) psykologifabriken.se, skriv i kommentarerna eller säg hej på Twitter.

Bilden av ett team är ofta det av samma grupp människor som växer och utvecklas i faser à la FIRO eller Susan Wheelan. Enligt den senare tar det ofta minst sex månader innan en grupp når den produktiva arbetsfasen. Hur ska vi se på alla projekt och grupper som möts flyktigt, inte är en enhet och inte arbetar tillsammans så länge?

Genom att överge substantivet team till förmån för verbet teaming. Detta föreslår ledarskapsprofessor Edmondson från Harvard Business School. Hon är intresserad av beteenden. Inte bara de beteenden vi vet är bra sedan tidigare, som att sätta upp ett gemensamt mål för teamet, se till att det är tydligt vem som ansvarar för en arbetsuppgift och be om stöd och feedback från personer utanför teamet. Edmonson menar att team med komplexa uppgifter som produktframställning, forskning och utveckling eller företagsledning måste organisera sig för kontinuerligt lärande.

När det inte finns ett tydligt rätt svar för vilken produkt som är rätt eller vilken riktning projektet ska ta ökar kravet på att ständigt samla kunskap och använda den. Edmondson föreslår därför följande “nya” beteenden:

1. Berätta om något du lärt dig/ berätta om information som övriga inte känner till
2. Berätta om ett misstag
3. Fråga när du inte förstår eller när du tycker något kan göras bättre

Ditt ledarskap som HR-ansvarig skulle kunna stödja dessa beteenden. Det kan handla om så enkla saker som att tacka när någon berättar om ett misstag de begått och förklara att detta avslöjande är viktigt för organisationens lärande.

Det sammansvetsade teamet och den effektiva konsultorganisationen byggs båda upp av tusentals små beteenden. Genom att hitta och uppmuntra de mest centrala blir det mindre viktigt med faser och statiska team. Lycka till med att gå från substantivet team till verbet teaming.

Läs mer om Edmondson på Harvard Business Review. Denna text kommer från en frågespalt i tidningen Personal & Ledarskap. Du kan läsa alla spalter här. Vill du ställa en fråga? Mejla den till oskar (@) psykologifabriken.se, skriv i kommentarerna eller säg hej på Twitter.

Under hösten gjorde vi en pilot med Sara Lönnberg, en av de tre coachande cheferna, för att se om Ledarverkstan skulle kunna passa verksamheten. Sara genomförde alla föreslagna beteenden som sträckte sig från “Skriv ner ett bra beteende någon annan gjort idag” till “Förklara konsekvensen av beteendet du ger feedback på”. Flera beteenden gjorde hon flera gånger och sammanlagt utförde hon 25 beteenden. Under månaden hon arbetade blev det en daglig träning, något vi på Psykologifabriken tror är mycket bättre än att bara öva vid en enstaka workshop.

I hennes egen reflektion till beteendet “Skriv ner ett bra beteende du gjort idag” skriver hon:

Har skrivit en rapport med underbyggda argument – för ett återkommande problem. Har tagit mig tid att inte bara prata om problemet utan på ett strukturerart sätt byggt upp argument och siffror för att kunna flagga uppåt

När vi efteråt bad henne berätta om något hon gjort under Ledarverkstan sa hon så här:

Under ledarverkstan var ett av momenten att reflektera över ett bra beteende någon annan gjort under dagen. I en vardag med full fart var det väldigt nyttigt att sätta mig ner och ta tid till att reflektera och leta bra beteenden hos mina kollegor. Det är lätt att hamna i fällan att leta efter beteenden som jag inte tycker är bra och att få träna på att leta bra beteenden hos andra gjorde mig väldigt medveten om mina. Och också bli varse om vad jag tycker är bra beteenden.

Vi passade även på att fråga vad hon tyckte om Ledarverkstan:

Jag gillar Ledarverkstans upplägg med att jag kan göra uppgifter när det passar mig och att det är enkelt och online. Själva modulerna var inspirerande och att sedan göra/leta beteenden gjorde att det känns som om det gav väldigt mycket.

Sammantaget blev hon så nöjd att Ledarverkstan kommer att erbjudas till Fritidsresors destinationschefer. Det ska bli spännande!

Tre chefer coachade under våren 16 destinationschefer runt om i världen. Fokus för insatsen var att öka graden av feedback, balansen mellan arbete och fritid samt att arbeta med värderingen framåtanda. Då fyra av fem destinationschefer upplevde att de fått bättre feedback gick Fritidsresor vidare med en ny runda i höstas.

Trots att den enda workshopen togs bort och upplägget blev helt distansbaserat gick ändå upplevelsen av framåtanda upp med 30%. Totalt utförde destinationscheferna 205 beteenden där det mest populära beteendet var att ge positiv feedback. Bland kommentarerna i utvärderingen kan vi läsa följande:

Man ger automatiskt mer feedback, när man själv får feedback!

Utifrån dessa positiva resultat kommer nu Fritidsresor även låta Psykologifabriken avlösa dem i coachandet av destinationschefer. Under fyra veckor kommer destinationscheferna få testa Ledarverkstan på distans. Mer om det nästa vecka!

Studien handlade om hur man utvecklar autentiskt ledarskap, ett ledarskap där man leder med värderingar och utvecklas av misstag och motgångar. Autentiskt ledarskap är något jag inspirerats av i utvecklandet av vår ledarskapskurs Ledarverkstan, som handlar om att utveckla sina färdigheter i sin egen miljö med feedback i vår mobilapplikation Viary.

En framträdande figur inom autentiskt ledarskap och en förebild för mig är professor Bruce Avolio, som bland annat skrivit boken The High Impact Leader: moments matter in accelerating authentic leadership development.

Självklart blir jag då väldigt glad att höra att Avolio kommer till Sverige den 15 januari. Det är Ledarskapscentrum i Umeå som bjuder in till konferens och jag kommer självklart att åka.

Följ med!

Socialpsykologen Jonathan Haidt har jämfört människan med en elefant som har en ryttare. Genom evolutionen delar vi funktioner med många andra djur: vi lever i flock, styrs av våra känslor och imiterar dem vi har runt oss. Vi är elefanter. Till skillnad från andra djur har vi även utvecklat ett tänkande som gör att vi kan föreställa oss en framtid och dirigera oss mot denna. Vi har elefantryttare.

Oftast bestämmer elefanten: vi går på känsla, vana och inspiration. Om det finns trösklar stannar elefanten gärna. En tråkig prioriteringslista kan få vilken elefant som helst att bromsa tvärt. Ett spännande mejl med en ny idé kan distrahera och väcka elefantens intresse. Det är bara när ryttaren tydligt kan visa vart vi ska som elefanten kan övertalas. Vi behöver mål.

Dessa mål måste vara specifika för att elefanten ska bli sugen på att röra sig. Ett abstrakt mål som “vi ska arbeta för nöjda kunder” kräver mycket tänkande för att förstå vad det innebär. Ett synligt mål i stil med “Vi ska få 90 procent nöjda kunder. På den här tavlan kan alla se hur vi ligger till” underlättar för elefanten. Kombinerat med ett konkret beteende i stil med “Fråga en kund om han eller hon är nöjd” gör att målet förvandlas från något luddigt i framtiden till något konkret som sker idag. Elefanten älskar saker som händer idag.

Hos er verkar elefanterna härska. Om ni ska underlätta för ryttarna att ta kontroll behöver ni bli tydliga gentemot elefanterna. Målet ni hade under er treveckorsperiod är ett bra första steg, kanske kan ni bryta ner det i ännu mindre delar. Veckomål, dagsmål eller prioriterade beteenden?

Lycka till med att ta kontroll över elefanterna!

Denna text kommer från en frågespalt i tidningen Personal & Ledarskap. Du kan läsa alla spalter här. Vill du ställa en fråga? Mejla den till oskar (@) psykologifabriken.se, skriv i kommentarerna eller säg hej på Twitter.

Två personer som går ut från ett möte kan ha väldigt olika bild av vad som bestämdes. För att en förändring ska ske måste man vara väldigt konkret.

I en studie vid Stanford (utförd av Lee Ross och Richard Nisbett) fick en grupp studenter välja ut vilka kompisar de trodde var mest och minst troliga donatorer till en matinsamling. Dessa typer, vi kan kalla dem “de generösa” och “de snåla”, delades in i ytterligare två grupper som fick olika instruktioner. En del tilltalades med ett opersonligt “kära student” och fick vaga instruktioner om var de kunde skänka mat. De andra tilltalades med namn och fick konkreta förslag på vad de skulle kunna ge bort, en karta, en tid och ett uppföljningssamtal. Med vaga instruktioner skänkte 8 procent av de generösa studenterna mat, ingen av de snåla. Med konkreta instruktioner däremot bidrog 25 procent av de snåla och 43 procent av de generösa till insamlingen.

Ni kan göra något liknande! Ni kan ge förslag på konfliktsituationer som kan uppstå, hur ni kan hantera dem och följa upp efteråt om ni faktiskt har gjort detta.

Om det exempelvis är så att ni har konflikter om hur ni formulerar ert utbildningsmaterial kan ni bestämma er för att använda jag-budskap och sedan utvärdera hur detta påverkar dialogen. Istället för att säga “vi kan inte använda ordet fräsch i våra texter” kan man säga “jag upplever att ordet fräsch inte signalerar det vi står för”.

Om ni formulerar en tydlig strategi för hur ni ska prata konstruktivt med varandra, med konkreta exempel på vad man kan säga, kommer ni att ha ungefär samma bild av vad det är ni ska göra. Då är sannolikheten betydligt större att ni lyckas få bukt med era konflikter.

Genom att vara väldigt specifik kan man hjälpa arbetsgrupper att följa det som har bestämts. Man kan till och med få förmodat snåla personer att skänka mat.

Denna text kommer från en frågespalt i tidningen Personal & Ledarskap. Du kan läsa alla spalter här. Vill du ställa en fråga? Mejla den till oskar (@) psykologifabriken.se, skriv i kommentarerna eller säg hej på Twitter.